“改革給了我們年輕人機會，我會在競聘的崗位上，持續(xù)干出成績來”。近日，說起內部競聘上崗一年來的感受時，新能源公司張軼感慨良多。
近年來，隨著新一輪國企改革進入深水區(qū)，新能源公司以市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出等方式優(yōu)化干部隊伍，為很多像張軼一樣的年輕人提供了施展抱負、展示才華的機會和平臺?！案刹磕苌夏芟碌母偁帣C制、員工能進能出的良性循環(huán)機制、收入能增能減的激勵機制”，通過深化“三項制度”改革為核心的一系列措施，實現(xiàn)了企業(yè)組織和人員運行效率顯著提升，市場化經營體制機制不斷完善，經濟效益得到大幅增長，入選國務院國資委國企改革“雙百企業(yè)”。2023年企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入5.16億元、同比增長96.95%，利潤總額3293.87萬元、同比增長49.66%，全員勞動生產率達68.26萬元/年、同比增長48.48%。
動真的：探索職業(yè)經理人制度
企業(yè)經營核心是管理，管理的關鍵在人才。戰(zhàn)略目標與技術創(chuàng)新、項目開發(fā)、市場拓展息息相關，而所有環(huán)節(jié)中人才是關鍵。
“2019年，我通過公開選聘進入新能源公司。公司在選拔人才時，不局限于學歷和經驗，更注重能力和潛力，為那些有才華、有沖勁的人打開大門。”來自河南上蔡，時任該公司副總經理的劉政委感慨道。新能源公司堅持“黨委領導、董事會決策”原則，面向全國公開招聘職業(yè)經理人，從各省市的央企和省屬企業(yè)中精心選聘，組建起一支高素質的職業(yè)經理人管理團隊。這支由4名成員組成的團隊具備出色的專業(yè)能力、良好的職業(yè)素養(yǎng)、清晰的自我定位和較強的執(zhí)行力，其中3名來自世界500強中央企業(yè)。
為了充分激發(fā)職業(yè)經理人團隊的內生動力，他們結合國有能源行業(yè)的屬性、歷史文化、組織架構和管控模式等實際情況，創(chuàng)新性地推出基本薪酬與多元化激勵機制相結合的薪酬模式。其中，基本薪酬遵循集團系統(tǒng)標準，而多元化激勵則與利潤增量緊密掛鉤，并通過對標市場來提升職業(yè)經理人績效薪酬。在這一創(chuàng)新薪酬模式的推動下，職業(yè)經理人團隊在第一任期內就實現(xiàn)了公司全口徑扭虧為盈，并保持了持續(xù)向好的發(fā)展態(tài)勢。他們也因此獲得了管理創(chuàng)新獎勵50余萬元。
新能源公司董事長賀強對此深有感觸：“職業(yè)經理人帶來全新理念與方法，優(yōu)化內部運營流程，激發(fā)團隊創(chuàng)新活力，促進各部門協(xié)同合作。他們在項目拓展、技術研發(fā)與成本控制等多方面發(fā)揮專長，使公司在激烈的市場競爭中保持靈活應變、穩(wěn)健前行，有力推進公司高質量發(fā)展。”
為了進一步強化業(yè)績考核，新能源公司從任期和年度目標責任書入手，將戰(zhàn)略目標細致地分解至經理層成員，實施任期和年度經營目標責任管理。同時還建立健全了職業(yè)經理人退出制度，清晰地界定了退出條件、退出方式及退出程序，從而確保國有資產的安全，為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展筑牢防線。
碰硬的：優(yōu)化機構人員配置
為了有效提升組織運行效率，為企業(yè)發(fā)展注入源源不斷的動力，該公司積極推行競聘上崗機制，并將其作為人員配置改革的關鍵舉措，通過能力測試、民主測評、組織考察和研究決定等環(huán)節(jié)，層層選拔人才。2022年，該公司本部12名中層管理人員參與競聘，最終只有8名成功上崗，管理人員能下比例高達33%;20名一級業(yè)務專員競聘，僅有11名脫穎而出，9名落選。落選人員中，除2名員工主動退出外，其余人員都通過雙向選擇分流至各所屬企業(yè)，成功構建起員工正常流動機制。
所屬企業(yè)則以實體營業(yè)收入和全員勞動生產率為依據(jù)來核定人員配置。近三年來，新增人員比例不足3%，全員勞動生產率超越行業(yè)良好值。據(jù)新能源公司所屬新興公司董事長張寶介紹：“改革前人員冗余現(xiàn)象嚴重，一些崗位工作量不飽和，而關鍵崗位卻人手不足。通過人員配置優(yōu)化，多余人員被調配到需要的崗位，不僅解決了人員閑置問題，還提升了整體運行效率?！?/p>
同時，把精簡組織機構作為提升機構運行效率的關鍵環(huán)節(jié)。改革以來，該公司科學界定自身與所屬企業(yè)的功能定位，全面梳理本部職能部門業(yè)務模塊，本部部室從9個減少至7個，壓縮比例達到22%;所屬單位也嚴格遵守標準，部室數(shù)量均控制在不超過6個，平均壓縮比例達到20%。
來實的：完善差異化薪酬體系
差異化薪酬，一項聽起來誘人實行起來困難的管理工具，基于員工崗位、技能、績效等因素，精準衡量價值貢獻，通過拉開差距，激發(fā)員工積極性，有效吸引和保留人才，促進企業(yè)在市場競爭中持續(xù)發(fā)展。
“為了突出業(yè)績貢獻和價值創(chuàng)造導向，我們不斷優(yōu)化工資總額決定機制，以營業(yè)收入、利潤總額和全員勞動生產率為效益聯(lián)動指標，依據(jù)所屬企業(yè)該指標對母公司整體貢獻率(70%)和企業(yè)自身增長率(30%)來核定所屬企業(yè)工資總額增量工資，建立起工資總額雙效聯(lián)動機制?！毙履茉垂鞠嚓P部門負責人介紹。據(jù)了解，該辦法施行以來，所屬新興公司和新航公司由于聯(lián)動指標營業(yè)收入貢獻率存在較大差距，使得兩家企業(yè)工資總額年增長額最大差距高達20%。
而在母公司內部，秉持價值創(chuàng)造導向，對部室模塊價值進行全面且深入的綜合評估后，他們將市場開發(fā)、安全生產及科技規(guī)劃等對企業(yè)核心價值創(chuàng)造具有關鍵作用的部門與行政、人事等綜合管理類部門進行合理區(qū)分。通過這種科學分類，合理拉開薪酬差距，同層級不同部室薪酬標準差距最大可達1.2倍。這種設計引導員工向更具價值創(chuàng)造的工作崗位和方向發(fā)展，在工作中更加注重對企業(yè)核心價值的貢獻。
此外，為了進一步加大浮動工資占比，他們還優(yōu)化了崗位績效工資結構。其中，經理層成員和管理人員浮動工資占比分別不低于70%和60%，有效增強了員工績效與收入之間的聯(lián)系。同時，公司圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，積極推行業(yè)務專項激勵，制定了如《科技人才獎勵管理辦法》和《市場開發(fā)激勵管理辦法》等一系列獎勵激勵辦法，使薪酬分配逐漸向經營業(yè)績創(chuàng)造部門傾斜，形成了富有活力的激勵機制。新能源公司科技發(fā)展部負責人感慨地說：“與之前相比，現(xiàn)在每一項科研成果都可能給大家?guī)韺崒嵲谠诘莫剟?。團隊成員主動加班加點搞研究，部室氛圍煥然一新?！?/p>
競爭機制搞活了，隨之而來的是多項創(chuàng)新成果如雨后春筍般地涌現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計，近三年來，新能源公司利潤總額平均增長率高達315%，這一成績有力地證明了該激勵機制的有效性。連續(xù)兩年，有35人次獲得獎勵。
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