“互聯(lián)網+”時代已經來臨。
到目前為止，仍然沒有足夠的案例告訴企業(yè)在“互聯(lián)網+”時代如何生存，但就當前利用“互聯(lián)網+”取得成功的企業(yè)來看，已經表現(xiàn)出與傳統(tǒng)企業(yè)不同的特征：華為、聯(lián)想這些在互聯(lián)網前時代已經成功企業(yè)，路徑頗為相似，無論在商業(yè)模式、分配機制和治理機制上，普遍“摸著石頭過河”，在生存中逐步找到適合自己業(yè)務模式、分配機制和治理機制；而與此相反，“互聯(lián)網+”時代的企業(yè)似乎在創(chuàng)業(yè)之初就“有備而來”，“在做小米之前雷軍進行了長時間的提煉與思考，有了小米模式的基本輪廓之后，一開始便引入風險投資，有目的地尋找精兵強將，找到了7個互補性很強的合伙人”，不難看出，小米從成立之始，頂層設計就是清晰的。
“互聯(lián)網+”時代最大的特征不僅是“用戶主權”，而是社會市場化程度大大提高，諸如非常發(fā)達的風險投資、信息高度透明、高知識人才流動越來越自由等等，這些資源的釋放要求企業(yè)在成立之初即要關注“頂層設計”，只有頂層設計清楚，企業(yè)才可能整合到足夠“市場資源”，借力發(fā)展。
一般來說，企業(yè)的頂層設計包括商業(yè)模式、利益模式和治理模式。商業(yè)模式是企業(yè)的基本商業(yè)邏輯，利益模式指的是企業(yè)的價值分配方式，治理模式則是股東、董事會和管理層之間的分權制衡關系。
必須要說明的是，“互聯(lián)網+”仍然是一個探索過程，尚沒有任何一種模式被充分驗證，我們需要時刻關注外部“取得相對優(yōu)秀績效的實踐”，結合自己企業(yè)的現(xiàn)實，在改進中優(yōu)化。或許，這也是“互聯(lián)網+”時代企業(yè)的學習方式。
“互聯(lián)網+”時代商業(yè)模式
關于“互聯(lián)網+”時代的商業(yè)模式，眾說紛紜，相對有影響力的觀點有如下幾種：
周鴻祎：四維商業(yè)模式
奇虎360董事長周鴻祎認為商業(yè)模式不是賺錢模式，“互聯(lián)網+時代”的商業(yè)模式至少包括四方面的內容：產品模式、用戶模式、推廣模式，最后才是收入模式。
首先是產品模式，真正能在互聯(lián)網里做大的公司，都是產品驅動型公司，公司能不能回答好“你提供的產品是什么？能為用戶創(chuàng)造的價值是什么？解決了哪一類用戶的什么問題？能不能把貴的產品變成便宜的，甚至是免費的？能不能把復雜的變成簡單的”將決定公司能否做大、走遠；互聯(lián)網產品應具備三個特點：第一，要符合相關領域的游戲規(guī)則，能打動用戶的心；第二，需要不斷運營，持續(xù)打磨；第三，要做到專注和極致。
其次，在產品模式之上，還要講用戶模式。周鴻祎將產品的使用者分為兩種：一種是使用產品和服務的人，稱為用戶；一種是付費給公司的人，稱為客戶。企業(yè)真正放在第一位的，應該是用戶。公司的產品，一定要指向對產品需求最強烈的目標用戶，任何“放之四海而皆準的產品，都是靠不住的”。例如YY是一款語音聊天工具，剛起步的時候瞄準的是游戲工會。這些人要玩游戲，要對戰(zhàn)，要手忙腳亂地操作鍵盤和鼠標，就沒有時間打字。而且，游戲對戰(zhàn)中的溝通不是一對一聊天，是多對多的團隊協(xié)作。因此，YY就開發(fā)出這種語音聊天工具幫助這些游戲工會的人，這些人是產品感受最強、需求最強的一批用戶。
再次是推廣模式。受《商業(yè)秀》一書的影響，周鴻祎認為“所有的行業(yè)都是一場秀”，都帶有娛樂業(yè)的性質。永遠不能相信“酒香不怕巷子深”，在中國如果只靠自然的口碑，即使產品做得再好，一旦被巨頭盯上，很容易付諸東流；真正好的推廣模式是根據(jù)用戶群和產品去設計相應的推廣辦法，而不是砸錢式推廣。真正的推廣是對產品的不斷完善和提升，在推廣過程中研究市場，和目標用戶打交道，了解用戶真正的需求，了解用戶使用產品時遇到的困惑和問題，再反饋到產品上進行改進，由此不斷調整和完善。
最后才是收入模式?；ヂ?lián)網時代的商業(yè)模式主要有兩種：一種是廣告模式，即第三方補貼模式，俗稱“羊毛出在豬身上”的模式；另一種是增值服務，也就是為少部分用戶提供多樣的、個性化的收費服務。無論是廣告模式還是增值服務模式，都需要海量用戶群。比如，Google的兩個天才創(chuàng)始人做搜索引擎，好幾年找不到賺錢的方法，只能是給雅虎這樣的門戶網站提供搜索技術服務來賺點糊口的錢。這個時候，天上掉下來overture這個大餡餅，它是搜索引擎付費點擊模式的鼻祖。如果把Google看作是媒體，那么overture就是精細化廣告代理公司。隨后雅虎收購了overture整合入雅虎搜索中，Google的AdWords借鑒了overture的付費點擊模式，形成了搜索引擎的商業(yè)模式。所以對創(chuàng)業(yè)者來說，談論收入模式，談論如何賺錢，是最不靠譜、最沒有意義的事情。
雷軍：平臺模式
雷軍曾經對小米的模式做過直接的描述“小米是第一家把硬件用接近成本價的方式銷售，然后用這來架構一個移動互聯(lián)網的平臺，再在上面做增值服務的公司。”
雷軍認為，先看準趨勢再決定創(chuàng)業(yè)方向，即雷軍反復強調的“順勢而為”，以及“站對了風口，豬都能飛起來”，雷軍認為，做任何一個領域，把未來想清楚，要先想透所處領域的局面，把未來想清楚，可能未來路徑想不清楚，但方向要想清楚。從戰(zhàn)術上看，反而不要看得太遠，小步快跑，迅速調整自己，當你嘗試每一個點，得到正反饋就繼續(xù)，不對就馬上改。利用互聯(lián)網的通道，迅速得到用戶的正反饋，這就是為什么互聯(lián)網企業(yè)的反饋速度、應對速度筆傳統(tǒng)企業(yè)快。
小米真正的本質不在于做硬件，而在于做用戶價值，用“軟硬兼施”的方式來做用戶體驗，只要能不斷提供一流的用戶體驗，就能長期擁有這些客戶，獲得他們的支持，就能通過向他們提供豐富應用和服務，這樣它的收入來源就能變得很多元。
李善友：產品型社群
酷6網創(chuàng)始人李善友認為，“互聯(lián)網+”時代的生存方式產品型社群。去毛利率、去庫存、去渠道、去營銷、去管理，當這些獨立的維度都降為零時，“互聯(lián)網+”時代最重要的維度是產品和社群。“互聯(lián)網+”時代最重要的是產品，它過去承載具體功能，互聯(lián)網時。當代承載趣味與情感。當企業(yè)能夠用優(yōu)秀的產品連接用戶、粉絲群體，經營自身的產品社群，做到營銷和產品合一，粉絲和用戶合一時，那么就未必要通過產品直接盈利。“互聯(lián)網+”時代的企業(yè)需要更多地接觸用戶、粉絲和市場，因此它的組織形式也注定更為扁平，將實現(xiàn)管理和產品合一、內部和外部合一。
產品型社群的應遵循三大特點：
1、功能成為標配，情感成為強需
功能性體驗已經沒有最優(yōu)，消費者對情感體驗的需求超過對功能體驗的需要，審美將代替科技成為互聯(lián)網價值網最重要的性能屬性；產品生命周期急劇縮短，趨近于零。企業(yè)需要的是不斷顛覆自我、快速刷新的能力。蘋果的偉大，不僅在于它能推出蘋果電腦、iPod、iPhone、iPad這些極致產品，也在于它能不斷進行自我顛覆，在顛覆中創(chuàng)造新機會，它映射的正是這個顛覆式生存的時代。而當我們心甘情愿為iPhone付出高價時，并不是因為它豐富的功能，大多數(shù)人，僅僅是在為其出色的設計與體驗帶來的心動感買單。
2、中間成本趨于零，二次打擊盈利
進入“互聯(lián)網+”時代，信息成本大大縮減，“一切行業(yè)皆是媒體，一切內容皆是廣告”。優(yōu)秀的產品可以直接連接用戶，獲知用戶的確切要求，擺脫對廣告、渠道以及庫存的依賴，繼而可以做到消除中間成本，以成本價銷售商品，使商業(yè)模式更具黏性與競爭力。比如小米與特斯拉，通過社會化媒體接觸用戶，通過自有電商平臺銷售產品，并與用戶形成有效互動，根據(jù)用戶預訂量分批生產產品，從而實現(xiàn)“零廣告費、零庫存、零渠道費”的成本結構，這對傳統(tǒng)廠商來說則不可想象。
而企業(yè)可以趨勢讓利給消費者與用戶，以后續(xù)遞延利潤的方式來獲得盈利。比如京東的實物毛利率趨近于零，但計劃從在線金融獲得70%的利潤。從實物交易到在線金融，即為利潤遞延。
3、個人異端化，組織社群化
公司的邊界被打破，公司變輕，團隊變小，層級變少，管理變淡。比如蘋果極度強調會議效率，無關的人不允許參與會議；小米以米聊代替組織架構，實施內部項目管理，這樣的管理其實已經廣義化、外部化與游戲化。“管理與業(yè)務誰更重要”的問題不復存在，將員工管理嵌入業(yè)務管理，把內部溝通融于外部溝通，吧所有管理、文化、價值觀融于一件事——做出讓用戶尖叫的產品。產品成了引領、激勵和衡量一切的風向標。
IBM研究院：社交化業(yè)務模式
IBM研究院的研究顯示，社交化業(yè)務已經成為互聯(lián)網發(fā)展的主要方向，以Facebook、Twitter、騰訊QQ空間為代表的各類社交化業(yè)務在全球范圍內飛速增長。社交化業(yè)務擁有三個核心特點“分享、協(xié)作和選擇”，它更高程度上滿足了人類分享的需求，推動了跨時間和空間的協(xié)作，提高了消費者選擇效率并降低了選擇的成本。正因為此，各行各業(yè)的企業(yè)也在積極思考和嘗試如何運用社交化業(yè)務對企業(yè)的業(yè)務和運營進行全面創(chuàng)新。
互聯(lián)網社交化改變了企業(yè)的外部發(fā)展環(huán)境。在這一趨勢中企業(yè)需要關注四方面的變化并把握其中機遇。首先社交化發(fā)展推動了互聯(lián)網自組織模式發(fā)展。其次，社交類業(yè)務使得散落“小眾需求”進一步聚焦，從而小眾聚焦的“長尾”也成為有利可圖的市場。其三，社交類業(yè)務營造的協(xié)作環(huán)境，使得消費者和生產者不斷融合到價值交付的各個環(huán)節(jié)。其四，以企業(yè)為核心搭建的價值鏈也逐步向以各方參與的價值平臺演進，價值交付各方信息得以更暢通地分享。
社交化業(yè)務模式由四個參與方和一個業(yè)務交付平臺構成，這四個參與方分別是消費者/企業(yè)客戶參與方、企業(yè)內部產品/服務價值交付方、外部企業(yè)/組織/社區(qū)（由消費者或組織構成）價值交付方和企業(yè)內部平臺管理房構成。業(yè)務交付平臺是通過四方共同參與進行具體產品、服務或創(chuàng)新建議等等。
蘋果應用商店正是以社交化業(yè)務模式原理為基礎而運營的。蘋果應用商店以應用商店為業(yè)務交付平臺，業(yè)務交付內容為蘋果各類應用，它通過分成模式和提供開放互動協(xié)作創(chuàng)新環(huán)境吸引大批消費者和企業(yè)自由在平臺上開發(fā)、推廣和銷售蘋果應用。蘋果應用平臺為開發(fā)者提供開發(fā)基礎環(huán)境、平臺使用數(shù)據(jù)，幫助其開發(fā)更好的應用，蘋果也為消費者提供各類工具便于其和開發(fā)者互動和選擇。蘋果應用商店的四方參與者是：1）消費者方：可以通過排行榜、搜索等方式進行選擇、購買和下載應用。在平臺上和其他參與方互動，對應用開發(fā)者互動提供反饋建議等等。2）蘋果公司應用開發(fā)能力提供方：利用應用交付平臺為消費者提供各類應用，同時，把應用外部開發(fā)方所需要的能力通過開發(fā)接口（API）開放出來，以使外部開發(fā)方能為消費者開發(fā)各類應用。3）蘋果應用外部開發(fā)方：由蘋果外部開發(fā)企業(yè)、消費者、消費者聯(lián)盟等各類團體共同組成。利用應用平臺提供開發(fā)環(huán)境、交易環(huán)境和互動環(huán)境為消費者提供各類繁多的應用。4）蘋果應用平臺管理方蘋果公司：制定平臺業(yè)務模式和平臺運營規(guī)則和流程，對平臺運營進行管理、維護和優(yōu)化，決策平臺未來發(fā)展方向等。
阿里巴巴研究院：從工具到互聯(lián)網經濟體
阿里巴巴研究的研究顯示，“互聯(lián)網+”時代大規(guī)模社會化協(xié)同將是最重要的特征，其中包含共享經濟、網絡協(xié)同和眾包合作三個方面，而這種特征將迫使企業(yè)重新調整組織邊界、生產組織關系和勞動雇傭關系。
基于此，企業(yè)新的趨勢將是：
“小而美”是企業(yè)常態(tài)：企業(yè)不必維持龐大臃腫的組織結構，低效、冗余的價值鏈環(huán)節(jié)將消亡，而全新的高效率的價值環(huán)節(jié)興起，組織的邊界收縮，小企業(yè)成為主流。
生產和消費更加融合：信息（數(shù)據(jù)）作為一種柔性資源，縮短了迂回、低效的生產鏈條，促進了C2B方式的興起，生產與消費將更加融合。
實時協(xié)同是主流：技術手段的提升、信息（數(shù)據(jù)）開放和流動的加速，以及相應帶來的生產流程和組織變革，生產樣式已經從“工業(yè)經濟”的典型線性控制，轉變?yōu)?ldquo;信息經濟”的實時協(xié)同。
人才供應途徑更多樣：年輕一代經由網絡、利用外包方式，可以充分安排自己的時間和工作地點，為多家企業(yè)提供服務，比如翻譯、設計、客戶服務等工作，企業(yè)的雇傭方式、組織形式、人們的就業(yè)方式和收入結構，都將出現(xiàn)改變。
包政教授：社區(qū)商務方式
包政教授在研究了企業(yè)營銷模式的變遷之后，提出“互聯(lián)網+時代，社區(qū)商務方式的趨勢”。
包政教授認為，“互聯(lián)網+”時代最大的特征就是供求關系逆轉，徹底進入消費者主權時代，企業(yè)必須順應這種變化，進一步把商務活動的觸角延伸到消費領域。在那里，與消費者或用戶結成一體化關系，謀求“市場扎根”或“扎根于市場”。打通企業(yè)再生產的全過程，即“生產—流通—交換—消費”。
對BtoB的企業(yè)來說，就是走進用戶的價值鏈；對BtoC的企業(yè)來說，就是走進消費過程，走進消費者的生活方式。具言之，本著為用戶或消費者做貢獻的意愿，構建企業(yè)與用戶或消費者之間的社區(qū)交往關系。在此基礎上，調動企業(yè)的資源、人才、關系、知識和條件，為用戶或消費者做貢獻，由此形成商務關系。在這里，不妨把這種商務活動方式，稱之為“社區(qū)商務方式”。意思是，在社區(qū)交往關系的基礎上，構建“企業(yè)——消費者或用戶”的供求一體化關系。
對生產企業(yè)來說，轉向社區(qū)商務方式的全部難點，在于如何擺脫大量生產方式的制約。豐田公司的經驗表明，可以依靠精益生產方式及其自我控制存貨偏差的能力，逐漸把內部價值鏈轉向市場需求，把商務活動的觸角延伸到消費過程。
諸多企業(yè)受制于大量生產方式，只能在“供應鏈”上，與分銷商以及零售商結成“利益同盟”；無法把商務活動的觸角，進一步延伸到“需求鏈”，與消費者結成“價值同盟”，為消費者的生活方式做貢獻，從而轉向社區(qū)商務方式。廠商之間的對立統(tǒng)一的基礎，是規(guī)模經濟條件下的“資金利潤率”；產需之間的對立統(tǒng)一的基礎，是“有效地滿足消費者或用戶更高的追求”。
包政教授認為，小米公司是“互聯(lián)網+時代”的悟道者，盡管自稱也是一家互聯(lián)網公司，卻懂得構建“企業(yè)——消費者”的社區(qū)關系，繼而在社區(qū)交往關系的基礎上，發(fā)展自己獨特的商務。具體的做法就是調動自己的資源、手段、關系和條件，為社區(qū)的消費者及其生活方式作貢獻，由此形成規(guī)?；洜I的商務機會。
利益分配模式
企業(yè)的核心命題是分配，是利益的共享，“互聯(lián)網+”時代尤為突出。利益分配機制決定了企業(yè)能否吸引到商業(yè)模式所必須的資源，獲得足夠的資金，吸引足夠的人才。進入互聯(lián)網時代以來，涌現(xiàn)的典型的利益分配模式有：
硅谷模式
任何一家公司創(chuàng)業(yè)都離不開資金。傳統(tǒng)上創(chuàng)業(yè)資金的合法來源只有兩種渠道：一種是靠積累；第二種是靠借貸。這種方式使得創(chuàng)業(yè)的風險很高，資金來源是創(chuàng)業(yè)的瓶頸。互聯(lián)網的興起把起源于美國的“風險投資”的模式帶到了國內。風險投資模式不僅是一種融資模式，更隱含著利益分配模式和治理模式，這種模式曾經為美國科技發(fā)展做出了極大的貢獻，幾乎所有的科技巨頭都得到過風險投資的支持，同時也被迫按照風險投資的要求確定了自己的分配機制。吳軍博士在《浪潮之巔》一書中用一個案例詳細說明了風投的過程和機制：
在美國，一個新興的科技公司（Startups）的創(chuàng)業(yè)過程通常是這樣的：來自思科公司的工程師山姆和IBM公司的工程師強尼發(fā)明了一種無線通信的技術，當然這種技術和他們所在公司的核心業(yè)務無關，兩人覺得這種技術很有商業(yè)前景，他們就寫了個專利草案，又花五千美元找了個專利律師，向美國專利局遞交了專利申請（關鍵之一，知識產權很重要）。兩個人下班后以及周末的所有時間全泡在山姆家的車庫里用模擬軟件Matlab進行模擬，證明這種技術可以將無線通信速度提高五十倍（關鍵之二，是否有數(shù)量級的提高是衡量一項新技術是革命性的還是革新性的關鍵。）兩個人想了好幾種應用，比如代替現(xiàn)有的計算機Wifi，或者用到手機上，于是在原有的專利上又添加了兩個補充性專利。強尼和山姆于是拿著自己做的Powerpoint投影膠片、實驗結果和專利申請材料到處找投資者，在碰了七八次壁以后，找到了山姆原來的老板，思科早期雇員亞平。亞平從思科發(fā)了財后不再當技術主管了，自己和幾個志同道合的有錢人一起在做天使投資人。亞平和不下百十來個創(chuàng)業(yè)者談過投資，對新技術眼光頗為敏銳，發(fā)現(xiàn)山姆和強尼的技術很有獨到之處，但是因為山姆和強尼講不清楚這種技術的具體商業(yè)前景在哪里，建議他們找一個精通商業(yè)的人制定一個商業(yè)計劃BusinessPlan（關鍵之三，商業(yè)計劃很重要）。
強尼找到做市場和銷售的朋友迪克，并向迪克大致介紹了自己的發(fā)明，希望迪克加盟共同開發(fā)市場。迪克覺得和這兩個人談得來，愿意共同創(chuàng)業(yè)。這時出現(xiàn)了第一次股權分配問題。
到目前為止，所有的工作都是山姆和強尼做的，兩個人各占未來公司的50%股權和投票權。迪克加盟后，三個人商定，如果迪克制定出一個商業(yè)計劃書，他將獲得20%的股權，山姆和強尼將減持到40%。迪克經過調查發(fā)現(xiàn)，山姆和強尼的發(fā)明在高清晰度家庭娛樂中心的前景十分可觀，于是制定了可行的商業(yè)計劃書，并得到了20%的股權。
三個人再次找到亞平，亞平請他的朋友，斯坦福大學電機工程系的查理曼教授作了評估，證實了山姆等人的技術是先進的并有相當?shù)膹碗s度，而且有專利保護，別人不易抄襲模仿。亞平覺得可以投資了，他和他的天使投資團覺得山姆、強尼和迪克的工作到目前為止值（未融資前）一百五十萬美元，而三個創(chuàng)業(yè)者覺得他們的工作值二百五十萬，最后商定定價二百萬（注：對公司的估價方法有按融資前估價，即Pre-Money，和融資后估價，即Post-Money兩種。從本質上講，這兩種方法是一樣的，我們這里的估計都以Pre-Money來計算）。亞平和他的投資團投入五十萬，占到股份的20%。同時，亞平提出下列要求：
亞平要成為董事會成員；
山姆、強尼和迪克三人必須從原有公司辭職，全職為新公司工作。并且在沒有新的投資進來以前，三個人的工資不得高于每月四千美元；
山姆等三人的股票必須按月在今后的四年里逐步獲得（Vested），而不是在公司成立時立即獲得。這樣如果其中有人離開了，他只能得到一部分股票；
如果有新的任何融資行為必須通知亞平的天使投資團。
現(xiàn)在山姆等人就必須正式成立公司了。為了將來融資和開展業(yè)務方便起見，他們在特拉華州注冊了賽通科技有限公司。山姆任董事會主席、迪克和亞平任董事。山姆任總裁，強尼任主管技術的副總裁兼首席技術官，迪克任主管市場和營銷的副總裁。三個人均為共同創(chuàng)始人。公司注冊股票一千五百萬股，內部核算價格每股二十美分。
在亞平投資后（的那一瞬間），該公司的內部估計已經從兩百萬增加到二百五十萬，以每股二十美分計算，所有股東的股票只占到1250萬股（250萬/0.2=1250萬）。那么為什么會多出來250萬股，它們并沒有相應的資金或者技術做抵押，這些股票的存在實際上稀釋了（Dilute）所有股東的股權。為什么公司自己要印這些空頭鈔票呢？因為它們必須留出來給下面的用途：
由于山姆等人的工資很低，他們將根據(jù)自己的貢獻，拿到一部分股票作為補償；
公司正式成立后需要雇人，需要給員工發(fā)股票期權；
公司還有一些重要的成員沒有進來，包括CEO，他們將獲得相當數(shù)量的股票。
現(xiàn)在，該公司各位股東股權如下：
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合伙人 |
股數(shù) |
股權比例 |
價值 |
|
山姆 |
400 |
27% |
80 |
|
強尼 |
400 |
27% |
80 |
|
迪克 |
200 |
13% |
40 |
|
天使股 |
250 |
17% |
50 |
|
未分配 |
250 |
17% |
0 |
|
|
1500萬股 |
100% |
250萬美金 |
接下來，山姆等人辭去以前的職務，全職創(chuàng)業(yè)。公司很成功，半年后做出了產品的原型（Prototype）。但是，50萬投資已經花完了，公司也發(fā)展到20多人。250萬股票也用去了150萬股。這時，他們必須再融資。由于該公司前景可觀，終于得到了紅杉風投的青睞。紅杉風投為該公司作價1500萬美元，這時，該公司的股票每股值1美元了，比亞平投資時漲了四倍。紅杉同意投資500萬美元，占25%，這樣總股數(shù)增加到2000萬股。同時，紅杉風投將委派一人到該公司董事會任職。山姆等人還答應，由紅杉風投幫助尋找一位職業(yè)經理人做公司的正式CEO。雙方還商定，融資后再稀釋5%，即100萬股，為以后的員工發(fā)期權?，F(xiàn)在該公司股權如下：
|
合伙人 |
股數(shù) |
股權比例 |
價值 |
|
山姆 |
415 |
17% |
2075 |
|
強尼 |
410 |
16% |
2050 |
|
迪克 |
210 |
9% |
1050 |
|
天使股 |
250 |
11% |
1250 |
|
其他員工 |
155 |
6% |
775 |
|
紅杉資本 |
650 |
27% |
3250 |
|
CEO |
100 |
4% |
500 |
|
其他投資 |
150 |
6% |
750 |
|
未分配 |
60 |
3% |
0 |
|
|
2400萬股 |
100% |
11700萬美元 |
讀者也許已經注意到，紅杉風投現(xiàn)在已經成為了最大的股東。
兩年后，該公司的樣品研制成功，并獲得東芝公司的訂單，同時請到了前博通公司的COO比爾出任CEO。比爾進入了董事會，并以每股三美元的價錢獲得100萬股的期權。當然新來的員工也用去一些未分配的股票。這時該公司的股價其實比紅杉風投投資時，已經漲了兩倍。比爾到任后，公司進一步發(fā)展，但是仍然沒有盈利。于是，董事會決定再一次融資，由紅杉風投領頭協(xié)同另兩家風投投資一千五百萬。公司在投資時作價一億五百萬，即每股五美元?，F(xiàn)在，該公司股權變?yōu)椋?/p>
|
合伙人 |
股數(shù) |
股權比例 |
價值 |
|
山姆 |
415 |
14% |
10375 |
|
強尼 |
410 |
14% |
10250 |
|
迪克 |
210 |
7% |
5250 |
|
風投 |
250 |
8% |
6250 |
|
其他員工 |
195 |
6% |
4875 |
|
紅杉資本 |
650 |
22% |
16250 |
|
CEO |
100 |
3% |
2500 |
|
其他投資人 |
150 |
5% |
3750 |
|
股民 |
600 |
20% |
15000 |
|
未分配 |
20 |
1% |
500 |
|
|
3000萬股 |
100% |
7.5億美元 |
這時，投資者的股份已占到44%，和創(chuàng)始人相對，即擁有了一半左右的控制權。又過了兩年，該公司開始盈利，并在高盛的幫助下增發(fā)六百萬股，在納斯達克上市，上市時原始股定價每股25美元。這樣，一個科技公司在VC的幫助下便創(chuàng)辦成功了。上市后，該公司總市值大約七億五千萬美元。該公司股權如下：
這時，創(chuàng)始人山姆等人成了充滿傳奇色彩的億萬富翁，其員工共持有價值近五千萬美元的股票，不少也成了百萬富翁。但是，山姆等全體公司員工只持有44%的股份，公司的所有權的大部分從創(chuàng)始人和員工手里轉移到投資者手中。一般來講，一個創(chuàng)始人在公司上市時還能握有10%的股份已經很不錯了。
作為最早的投資者，亞平的天使投資團收益最高，高達一百二十四倍。紅杉風投的第一輪獲利二十四倍，第二輪和其它兩家風投均獲利四倍。顯然，越早投資一個有希望的公司獲利越大，當然，失敗的可能性也越大。一般大的風投基金都會按一定比例投入到不同發(fā)展階段的公司，這樣既保證基本的回報，也保證有得到幾十倍回報的機會。
眾籌模式
所謂眾籌(Crowdfunding)，即利用互聯(lián)網平臺，共同籌集資金以支持他人或組織發(fā)布的項目。它的出現(xiàn)顛覆了傳統(tǒng)的融資模式，使得融資來源不再僅限于風投等機構，而可以來源于大眾。
2001年，眾籌網站ArtistShare在美國上線。但在此后的數(shù)年里，眾籌并沒有獲得足夠的關注。直至2009年美國眾籌網站Kickstarter亮相，這一新型的互聯(lián)網融資模式才開始真正進入公眾的視野。
在全球范圍內仍算得上新生事物的眾籌，在中國爆發(fā)出驚人的活力。2011年，點名時間、天使匯等首批眾籌網站相繼出現(xiàn)。2012年10月至次年1月，美微傳媒利用眾籌的方式籌集了近400萬元創(chuàng)業(yè)資本，成為中國第一個股權眾籌案例。
在被稱為“中國眾籌元年”的2014年，眾籌步入快速成長期，全年超過120家眾籌網站相繼成立。根據(jù)“眾籌家”新近發(fā)布的《中國眾籌行業(yè)報告(2015上)》，截至今年6月15日，中國已有眾籌平臺190家，剔除已下線、轉型及尚未正式上線的平臺，共計165家。
2015年7月18日公布的互聯(lián)網金融的“基本法”——《關于促進互聯(lián)網金融健康發(fā)展的指導意見》明確了股權眾籌為通過互聯(lián)網形式進行公開小額股權融資的活動，性質為小額投資，融資方為小微企業(yè)。
在眾籌模式中，需要關注的問題有三個：
1、在眾籌模式中融資方、平臺、投資者之間的關系
融資方：小微企業(yè)。承擔主要的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)使命，是股權眾籌所要服務的對象，在眾籌活動中應得到扶持與成長。
平臺：需要對融資方和投資者負責，不偏袒任何一方，最重要的使命為發(fā)揮股權眾籌融資作為多層次資本市場有機組成部分的作用，服務好創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)。
投資者：具備股權投資實力的主體，通過更進一步了解股權眾籌的高風險性和投資技巧，權衡自身風險承受能力、把握自身投資行為。
三者的關系趨于平等，從而有利于建立良好的投融資和創(chuàng)業(yè)秩序，切實幫助小微企業(yè)成長，同時也可讓投資者取得豐厚的投資收益。
2、融資方的公司股權架構問題
眾籌，集眾人之力、眾人之財。但現(xiàn)有公司法規(guī)定，有限責任公司的股東不超過50人，非上市的股份有限公司股東不超過200人，法律對公司股東人數(shù)的限制，決定了大部分眾籌股東不能出現(xiàn)在工商登記備案的股東名冊上。實踐中，對此存在兩種解決方案：
1）委托持股（代持股份）
實名股東通過與幾個乃至幾十個隱名眾籌股東簽訂代持股協(xié)議，代表眾籌股東持有股份，工商登記僅體現(xiàn)該實名股東的身份。
盡管委托持股的合法性在最高院的司法解釋層面上已得到認可，但這種委托關系必須以書面文件或其他證據(jù)予以證明。同時，實名股東的信用也是一個重要因素，盡最大可能防止實名股東私下轉讓代持股權。
2）有限合伙
有限合伙作為持股平臺，眾籌發(fā)起人為普通合伙人、眾籌股東為有限合伙人，由于有限合伙人通常不參與公司管理，眾籌發(fā)起人可以其普通合伙人身份管理和控制持股平臺，從而控制持股平臺在眾籌公司的股份。
動態(tài)股權制
創(chuàng)業(yè)過程中不公平的股權分配往往直接導致創(chuàng)業(yè)的失敗。兩個及以上的人組成合作關系是為了共擔一項新事業(yè)的風險，但創(chuàng)業(yè)的不確定性使得合作關系非常脆弱，很多人失敗的原因就在于回答不了每人各得多少的問題。股權即對一項資產可產生現(xiàn)金或在未來某一時間通過出售轉化為現(xiàn)金，股權的難題在于難以估價，因為絕大多數(shù)人都不能預測未來。另一個難題是股權在創(chuàng)業(yè)時分文不值，本質上就是想法，想法最初幾乎沒有價值可言。
創(chuàng)業(yè)成功最重要的是尋找創(chuàng)業(yè)合伙人，創(chuàng)業(yè)合伙人是那些愿意為了一塊蛋糕放棄現(xiàn)金報酬的人不管是有趣還是無聊，只要是將一個想法變成現(xiàn)實所必須做的事，合伙人都得承擔，不管是舔郵票還是構建戰(zhàn)略規(guī)劃，合伙人都甘之如飴。他們的動力來自對成功的渴望。合伙人是集群動物，他們結伴而行，很少有哪個創(chuàng)業(yè)者能包辦所有事務，所以他們把蛋糕一部分分給其他合伙人。
在動態(tài)股權機制下，有如下幾個要點：
根據(jù)參與者提供的生產要素的相對價值動態(tài)調整股權分配；
可以估值的生產要素包括： 時間，想法，關系，知識產權，資金，現(xiàn)款，借貸，信貸，辦公用品及設備，基礎設施等；
設立合伙人基金，合伙人實際上可以在一定期限內賺取蛋糕，份額依舊其貢獻的生產要素的理論價值而定。所以在任意給定的時間點，合伙人之間蛋糕分配是有變化的，這種不確定性和易變性與成長中的公司不斷變化相吻合。落實合伙人基金，只需踐行以下簡單步驟：
指定一個合伙人領導，評估不同合伙人貢獻的生產要素理論相對價值，必要時依據(jù)每個合伙人的價值貢獻比例估算出合適的股權百分比。
事業(yè)合伙機制
事業(yè)合伙人機制是企業(yè)分層建立若干個利潤單元，每個事業(yè)合伙人不直接擁有企業(yè)的股權，而是在自己所在的利潤單元里擁有股權，按股份在所在利潤單元中擁有利潤分紅權。一個典型的例子是秀悅理發(fā)店，這是一家成立于2014年下半年的理發(fā)連鎖店，這家店利用事業(yè)合伙人機制，不到一年時間，已經在北京擁有超過20家門店。發(fā)現(xiàn)這家理發(fā)店的模式是在一次理發(fā)期間，給筆者理發(fā)年輕的理發(fā)師一反以往矜持靦腆的風格，話題一個接一個，滔滔不絕，亢奮而志滿。本來對他的話題很不感興趣，只想閉目養(yǎng)神，直到他嘴里冒出一句時髦的話“我和我的合伙人每周都會檢討我們店的經營情況”。理發(fā)師看我感興趣，聊起了他們店內部的變化：原來的老板把門店賣給了新的老板，新的老板動員他們幾位年限較長的理發(fā)師都入了股，現(xiàn)在他擁有這家店10%的股份，而且在新老板新開的另外兩家門店也入了股，新老板很開明，每家門店都采用股份制，讓95%的股份由理發(fā)師們持有，老板在任何一家門店持股均不超過5%，每家門店的賬目都是公開的，而且每月分紅一次，絕對按股份分配。今年以來，他們公司擴張很快，平均每月都有兩家新開門店，他覺得比原來有奔頭多了，決心跟著公司賭一把！——細想想這位老板真是了不得，用一套機制鎖定了行業(yè)重要的資源（理發(fā)師）,把現(xiàn)實利益全部讓度給核心員工，換來平臺的快速擴張。
案例：華為股權的演變
以上幾種模式都是從創(chuàng)業(yè)開始建立的，對于大多數(shù)在傳統(tǒng)背景下生長起來的企業(yè)，沒有這樣一清二白的開始，要在“互聯(lián)網+”時代生存，需要一個改造的過程，華為股權的改造了提供參照樣本。華為的股權演變經歷個四個階段：
1、第一階段(1990-2000)：名持股實融資
最早始于1990年，剛成立的華為一方面需要大量投入，另一方面融資困難在人力資源上，沒有高工資難以吸引人，人員流動率也大。
1990年，第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股價格每股1元，以稅后15%股權分紅；“此外，華為與各地電信、行業(yè)客戶成立的合資公司員工，也享有認購資格。當時每個持股員工手中都有華為所發(fā)的股權證書，并蓋有華為公司資金計劃部的紅色印章”。
每股1元的價格相當誘人。1993年，華為公司每股凈資產為5.83元，1994年每股凈資產4.59元，1995年每股凈資產為3.91元，但每股1元的認購價格一直延續(xù)到2001年。同時，華為也采用每股1元的回購價格。
當時華為員工的工資由三部分構成：工資、獎金和股票分紅；入職一年即可購買，依據(jù)員工的職位、績效、任職狀況進行派發(fā)；一般用員工的年度獎金購買；如果不夠購買，公司幫助員工獲取員工貸款（個人助業(yè)貸款）。
這種做法在90年代曾經非常普遍。至1994年，為了規(guī)范各公司各種形式的員工持股計劃，深圳市出臺《深圳市國有企業(yè)內部員工持股試點暫行規(guī)定》。但由于一些地方出現(xiàn)了內部職工股權證的非法交易，1993年、1994年國務院和原國家體改委兩次發(fā)文，要求“立即停止內部職工股的審批和發(fā)行”。
1997年6月，華為公司對股權結構進行了改制，使其看起來相對簡單。改制前，華為公司的注冊資本為7005萬元，其中688名華為公司員工總計持有65.15%的股份，而其子公司華為新技術公司的299名員工持有余下的34.85%股份。改制之后，華為新技術公司、華為新技術公司工會以及華為公司工會分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。
2000年12月，華為公司董事會決定，將華為新技術公司工會持有的11.85%的股權并入到華為公司工會，任正非獨立股東的地位在這次董事會上也第一次得到確認。華為公司將任正非所持的3500萬元股份單獨剝離，并在工商局注冊登記，他單獨持有1.1%的股份，其余股份全部由華為公司工會持有。
雖然身為民營企業(yè)，華為還是將自己的員工持股方案上報了深圳市體改辦。2000年11月，體改辦對華為公司內部員工持股方案作出批復，原則上同意其改制方案。2001年，深圳市政府頒布了新的《深圳市政府內部員工持股規(guī)定》，適用范圍擴大到了民營企業(yè)。
當時的《員工持股規(guī)定》中明確規(guī)定，員工持股會(下稱持股會)負責員工股份的托管和日常運作，以社團法人登記為公司股東。
具體而言，持股會要設置員工持股名冊，對員工所持股份數(shù)額、配售和繳款時間、分紅和股權變化情況均需記錄。在調離、退休以及離開公司時，將由持股會回購股份，所回購的股份會轉做預留股份。
這時候華為的股票還不是真正的股票，而是一種契約。華為公司的持股運作與當時的規(guī)定有出入。暫行規(guī)定中指出，股票的回購價格是上年的每股凈資產價格，華為公司因為長期實行1元每股的認購價格，因而也長期實行了每股1元回購的做法。這給華為帶來一場訴訟。
2003年，華為公司的兩位資深員工——劉平和黃燦，將其告上法庭。原因之一就是，華為公司是根據(jù)雙方合同中約定的以每股1元的價格，而不是以每股凈資產價格回購股票。兩位員工還認為，華為所用做增資的應付紅利中也應有自己的利益，他們應按照同股同權的原則享有股權的增值。
華為員工與華為公司所簽署的《參股承諾書》中明確規(guī)定，員工辭職或因違反公司的規(guī)章制度被辭退等喪失持股資格之一的情況時，需要將所持股份以原值退回公司。這一規(guī)定有違于公司法規(guī)定的同股同權原則。
最終，深圳市中院和廣東省高院判兩位員工敗訴。廣東省高院認為，因為華為員工的股份沒有在工商登記——按照規(guī)定，股份有限公司的登記只限于發(fā)起股東，非發(fā)起股東不需要登記，因此當時除副總裁紀平外，其余員工股東全部未在工商部門進行記名登記。所以關鍵的證據(jù)是華為與員工之間的合同，華為工會的持股數(shù)只能作為參考，原告的主張“沒有契約依據(jù)和法律依據(jù)”。
2、第二階段（2001-2003）虛擬受限股
在兩位員工發(fā)難之前，華為公司其實已經決意改變實行了十年的員工持股方案。1998年，華為公司高層赴美考察期權激勵和員工持股制度，一種名為虛擬股的激勵制度進入其視野。
2000年，全球IT泡沫破滅。內部離職，員工的股權理念提高；外部整頓；華為空前壓力。
在這種背景下，華為提出虛擬受限股的說法，具體為：明確規(guī)定了分紅權和股價升值權；沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，離開企業(yè)自動失效；不再派發(fā)長期不變的每股一元的股票；老員工的股票也逐漸轉化為期股；不再有穩(wěn)定的分紅，而是凈資產增值；從普惠轉為重點激勵；一改公開操作，為暗箱操作；每年6月，表現(xiàn)優(yōu)異的華為技術有限公司(下稱華為公司)員工們會被主管叫到辦公室里去，這是他們一年當中最期待的時刻。這些華為公司的“奮斗者”們會得到一份合同，告知他們今年能夠認購多少數(shù)量公司股票。這份合同不能被帶出辦公室，簽字完成之后，必須交回公司保管，沒有副本，也不會有持股憑證，但員工通過一個內部賬號，可以查詢自己的持股數(shù)量。
推出虛擬受限股之后，華為公司員工所持有的原股票被逐步消化吸收轉化成虛擬股，原本就不具實質意義的實體股明確變?yōu)樘摂M股。當時，有兩個有利條件助推其在風平浪靜之中完成了體量巨大的實體股到虛擬股的轉變：一是，當時正值網絡泡沫破滅之時，華為公司正經歷歷史上的第一個冬天，許多員工對公司股票的價值期望不高，且分紅收益較低。此外，任正非當時鼓勵大批員工“辭職再回崗”以便完成股票回購，包括董事長孫亞芳也參加了這一計劃。而包括李一男在內的一批華為資深員工陸續(xù)離職創(chuàng)業(yè)，他們手中的股票也被回購到工會手中。
3、第三階段（2003-2007）大規(guī)模配股
2003年，深圳市華為投資控股有限公司(下稱華為控股)成立，任正非持股1.0708%，華為公司工會持有余下的股份，成立同時，華為公司工會就將所持股份全部轉給了華為控股有限公司。
此時，華為公司股東就由原來的該公司工會持股98.92%，任正非持股1.07%，變更為華為控股持股99.98%，華為創(chuàng)業(yè)元老副總裁紀平持股0.01%。一年之后，華為技術有限公司的股東再變更為華為控股和任正非，任正非持股1%。此后至今，歷次增資后，華為技術有限公司、華為控股、華為工會、任正非繁復的股權關系比例小有調整，但框架未再有大的變更。
而在華為控股成立的同時，華為公司原有的內部員工持股制度、期權激勵計劃也被平移至華為控股的平臺。
2013年12月，華為進行了最大規(guī)模的配股，一次配股就超過員工手中股票的總和。具體做法進一步調整：可兌現(xiàn)，往年積累的配股即使不離開公司也可以兌現(xiàn)，但每年可以兌現(xiàn)的比例不超過1/4，持股較多的核心員工獲得的配股額度可兌現(xiàn)比例不超過1/10，向核心層傾斜，骨干員工獲得的配股額度大大超過普通員工，規(guī)定了3年的鎖定期，3年內不準兌現(xiàn)，3年內離開所配股票無效，員工只需拿出所需資金的15%，其余公司出面幫助貸款。
4、第四階段（2008-）飽和配股
2008年以后，華為進行了飽和配股：不同級別的員工匹配不同的持股量，比如13級員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為工作多年的老員工，因為已經達到上限，沒有參與到配股中去。2006年股票存量大約在20億股，此次配股在16億-17億股。2008年之后也不再提供貸款。
治理模式
治理模式則是股東、董事會和管理層之間的分權制衡關系，治理模式決定了是商業(yè)模式和利益分配能否得到保障。近年互聯(lián)網企業(yè)采用典型治理模式有：
案例：阿里巴巴合伙人制
阿里的合伙人制度又稱為湖畔合伙人制度（英文翻譯為“Lakeside Partners”），該名稱源自15年前馬云等創(chuàng)始人創(chuàng)建阿里的地點——湖畔花園。阿里的創(chuàng)始人自1999年起便以合伙人原則管理運營阿里，并于2010年正式確立合伙人制度，取名湖畔合伙人。
阿里合伙人制度的主旨是通過制度安排，以掌握公司控制權為手段保證核心創(chuàng)始人和管理層的權益并傳承他們所代表的企業(yè)文化。然而，與其他在美上市的公司做法不同，阿里沒有采取雙重股權制度實現(xiàn)管理層控制上市公司，而是通過設立一層特殊權力機構以對抗其他股東的權利并穩(wěn)定創(chuàng)始人和管理層現(xiàn)有的控制權，這層機構就是阿里合伙人。因此，阿里合伙人雖然使用了合伙人這一名稱，卻與《合伙企業(yè)法》等法律規(guī)范定義的合伙人存在本質上的區(qū)別。
根據(jù)2014年5月阿里向美國證監(jiān)會遞交的招股書，當時阿里合伙人共計28名；而后阿里于2014年6月更新了招股書，阿里合伙人減至27名，其中22人來自管理團隊，4人來自阿里小微金融服務集團（其中兩人兼任阿里和阿里小微金融服務集團的管理職務），1人來自菜鳥網絡科技有限公司；2014年9月，阿里合伙人再次調整，新增3名合伙人，總人數(shù)增至30人。阿里合伙人制度并未固定人數(shù)，名額將隨著成員變動而改變且無上限，除馬云和蔡崇信為永久合伙人外，其余合伙人的地位與其任職有關，一旦離職則退出合伙人關系。根據(jù)阿里的招股書、公司章程及其他公開資料，阿里合伙人制度的主要規(guī)定如下：
1、合伙人的資格要求：（1）合伙人必須在阿里服務滿5年；（2）合伙人必須持有公司股份，且有限售要求；（3）由在任合伙人向合伙人委員會提名推薦，并由合伙人委員會審核同意其參加選舉；（4）在一人一票的基礎上，超過75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的選舉和罷免無需經過股東大會審議或通過。此外，成為合伙人還要符合兩個彈性標準：對公司發(fā)展有積極貢獻；及，高度認同公司文化，愿意為公司使命、愿景和價值觀竭盡全力。
2、合伙人的提名權和任命權：（1）合伙人擁有提名董事的權利；（2）合伙人提名的董事占董事會人數(shù)一半以上，因任何原因董事會成員中由合伙人提名或任命的董事不足半數(shù)時，合伙人有權任命額外的董事以確保其半數(shù)以上董事控制權；（3）如果股東不同意選舉合伙人提名的董事的，合伙人可以任命新的臨時董事，直至下一年度股東大會；（4）如果董事因任何原因離職，合伙人有權任命臨時董事以填補空缺，直至下一年度股東大會。阿里合伙人的提名權和任命權可視作阿里創(chuàng)始人及管理層與大股東協(xié)商的結果，通過這一機制的設定，阿里合伙人擁有了超越其他股東的董事提名權和任免權，控制了董事人選，進而決定了公司的經營運作。
3、合伙人的獎金分配權：阿里每年會向包括公司合伙人在內的公司管理層發(fā)放獎金，阿里在招股書中強調，該獎金屬于稅前列支事項。這意味著合伙人的獎金分配權將區(qū)別于股東分紅權，股東分紅是從稅后利潤中予以分配，而合伙人的獎金分配將作為管理費用處理。
4、合伙人委員會的構成和職權：合伙人委員會共5名委員，負責：（1）審核新合伙人的提名并安排其選舉事宜；（2）推薦并提名董事人選；（3）將薪酬委員會分配給合伙人的年度現(xiàn)金紅利分配給非執(zhí)行職務的合伙人。委員會委員實施差額選舉，任期3年，可連選連任。合伙人委員會是阿里合伙人架構中最核心的部門，把握著合伙人的審核及選舉事宜。
案例：小米的事業(yè)合伙人制
雷軍雖然說“豬也能飛起來”，但他用人時恰好相反，精心挑選精兵強將，早期成員大多出自金山、微軟和谷歌，為雷軍奠定了事業(yè)合伙人的人力資源基礎：
1、8個各擋一面的合伙人
做老板的要負責把整個班子團隊搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一塊，如果沒有什么事情的話，基本上都不知道彼此在干嗎，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常非常快。
2、管理上“去KPI化”
最重要的是有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對所做的事情要極度喜歡。員工有創(chuàng)業(yè)心態(tài)就會自我燃燒，就會有更高主動性，這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什么的。
創(chuàng)業(yè)心態(tài)有時更通俗地說就是熱愛，如何持續(xù)激發(fā)團隊的熱愛？首先，讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。小米內部確實是沒有KPI的。但是沒有KPI，不意味著我們公司沒有目標。小米對于這個目標怎么分解呢？我們是不把KPI壓給員工，我們是合伙人在負責KPI的。但我們定KPI來講，都是定一個數(shù)量級，比如說今年要賣4000萬臺，不會去約定如果你完成A檔、B檔、C檔，我就給你一個什么樣的獎勵。我們銷售團隊今年定了4000萬，突然間干到了5000萬，然后立刻拿出一筆錢給大家發(fā)了去馬爾代夫度假？我們不會干這樣的事情。在定KPI的時候，其實更多是來判斷一個公司增長規(guī)模的階梯，我到底到了哪個階梯上，因為我們把這個信息測算清楚以后，要分配調度資源。相比結果，小米更關注過程。員工只要把過程做好，結果是自然的。
雖然沒有KPI，但小米的員工一天工作接近12個小時，而且已經連續(xù)4年了！知乎上有人問如何看待小米6*12小時工作制，小米員工大李回復說“堅決反對加班……但是如果是創(chuàng)業(yè)就算了，創(chuàng)業(yè)意味著工作就是生活……何來加班？我每時每刻都在工作。”
3、組織結構高度扁平化
小米內部講忘掉KPI，我們沒有KPI，這個背后是以用戶反饋來驅動開發(fā)，響應快速。比如我們MIUI的開發(fā)，MIUI的設計師、工程師內部全部泡論壇，我們每周快速根據(jù)用戶的意見來迭代。甚至內部獎勵，不是老板今天心情不錯，然后說你做得好，而是全部依靠用戶票選出來，大家公認的好設計才是好。這種力量是循環(huán)互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。
對互聯(lián)網時代的公司來講，要走群眾路線，你要鼓動大家的積極性，要鼓勵大家創(chuàng)新的時候，如果都是那種層層匯報的架構，比如有五六層、七八層的層級架構，大家怎么可能會有創(chuàng)新性？我要作一個決策，我說了不算，我要跟七八個領導作匯報，要等兩三個月之后才有意見的回復，工程師怎么會有膽量創(chuàng)新？我們很多用戶都能夠知道某個功能是某位工程師做的，那個模塊是另一個工程師做的，用戶有吐槽，這個工程師就說這個問題反饋我們看到了，會立刻去改。所以在小米研發(fā)層級結構是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合伙人，只有這三層。特別是研發(fā)部門也不會有正經理、副經理，不會搞得非常復雜。
最后的話：企業(yè)如何在“互聯(lián)網+”時代生存，仍然是一個需要持續(xù)討論下的話題。我們清楚的是，“互聯(lián)網+”背景下人類創(chuàng)造知識的速度將會是指數(shù)級的，每天都會有新的實踐產生，我們能做的是，互聯(lián)網這一大社區(qū)中深入互動，向已經發(fā)生的實踐學習，在實踐中創(chuàng)造。
陜公網安備 61019102000282號 能源監(jiān)管熱線：12398
